JES Rijnland had de organisatiestructuur veranderd. Het organisatie- en formatierapport was af en het nieuwe managementteam wilde graag hulp bij het realiseren van de nieuwe structuur waarin medewerkers en zijzelf andere taken en rollen kregen. Dit vroeg om aanpassing van de sturing, de werkwijze en het gedrag.

Welke route?

De directeur vond het spannend om met mij in zee te gaan terwijl we nog niet wisten welke route we zouden gaan afleggen. We startten met een bijeenkomst bij haar thuis met het managementteam. Dit was het moment om afscheid te nemen van het oude en de nieuwe structuur in te luiden. Er kwam van alles aan het licht. Voor de een was dat fijn en een opluchting, voor de ander heftig en niet leuk. Het werd een pittige dag die veel effect heeft gehad op de rest van het traject. Vanuit vertrouwen van de directeur en het managementteam ben ik verder gegaan met het proces.

De gevoelens bij de medewerkers werden erkend, mochten er zijn. We organiseerden elke maand een bijeenkomst waarin we de medewerkers meenamen in de ontwikkelingen. Uiteindelijk organiseerden zij de bijeenkomsten zelf. De gemaakte tijdlijn (verleden – heden – toekomst) was daarbij steeds een rode draad.

Een eigen taal

In de managementvergaderingen was ik telkens aanwezig om te reflecteren en te spiegelen op het gewenste en vertoonde gedrag. Een van de MT-leden was trekker van het traject en met haar bereidde ik steeds de volgende stap voor. Ook sprak ik de MT-leden individueel. Om meer duidelijkheid te krijgen in de rollen, wederzijdse verwachtingen en inhoudelijke koers hebben we een 24-uurssessie op touw gezet.

Gaandeweg het traject ontwikkelde de organisatie een eigen taal, zoals ‘in de sinaasappel blijven’ of ‘MH17-bijeenkomst’. Taal en rituelen zijn belangrijk voor ontwikkelingen, want ze zorgen voor saamhorigheid. Mijn rol werd steeds kleiner en halverwege een van de medewerkersbijeenkomsten heb ik afscheid genomen en kon de organisatie zelf verder met het traject.