Het managementteam van de beleidsafdeling Stadsbeheer (BAS) wilde een ontwikkeling op gang krijgen, maar ondanks inzet van externe hulp was dit nog niet gelukt. Na een eerste kennismaking spraken we af dat ik startte met het vormen van een beeld van de huidige situatie en de klus die geklaard moest worden. Daarvoor sprak ik met vele betrokkenen en kreeg veel bewegingsvrijheid binnen de organisatie. Na twee maanden had ik duidelijk welke klus er lag. Het zat in gedrag, communicatie, beeldvorming, besturing, verwachtingen, patronen, processen en individuele en organisatie dynamiek. Hiermee aan de slag gaan, bood de kans om de beoogde ontwikkeling in te zetten.
Patronen worden zichtbaar
Mijn uitgangspunt was om als coach het managementteam te ondersteunen zodat zij vervolgens met de medewerkers aan de slag konden. Ik creëerde bewustwording bij het managementteam door in de dagelijkse praktijk vragen te stellen, te spiegelen, dingen te benoemen, zaken te checken en met elkaar in gesprek te gaan. Voor het managementteam werden de patronen zichtbaar en hun persoonlijke aandeel daarin. Er ontstond bereidheid om keuzes te maken en vooral om de consequenties van die keuzes te accepteren. Om een simpel voorbeeld te noemen: stukken niet langer aanpassen, maar teruggeven aan de eigenaar en in gesprek te gaan over de inhoud, het proces en verwachtingen. Het effect was dat het eigenaarschap op de juiste plek kwam en taken en rollen duidelijker werden.
Iedereen betrokken
Om deze opdracht in te vullen, was ik 1 à 1,5 dag per week op de werkvloer aanwezig. Dan sprak ik o.a. met het complete managementteam, maar ook met ieder mt-lid afzonderlijk. Vanuit het team en de medewerkers kwamen ideeën en input voor de onderwerpen waarmee we aan de slag gingen. Zo was iedereen betrokken en bepaalden we gezamenlijk welke route we namen. In de maanden na mijn beeldvorming organiseerde de afdeling twee keer een grote bijeenkomst en met het managementteam hebben we twee keer een heidag gehad om te reflecteren. Ik liet het managementteam en de medewerkers achter met praktische handvatten en genoeg oefening hoe deze te gebruiken. Daarmee kunnen zij de stappen die nog gezet moeten worden nu zelf maken zonder mijn hulp.
Ervaringen
“…Wij zijn een lastig clubje dat externe organisatieadviseurs niet zo maar accepteert. We hebben er al meerdere versleten. Jij was onze laatste redding.
… Het bijzondere van jou is dat je heel soepel schakelt tussen twee gedaantes. Als dat uit balans is, noemen we dat bipolair. Als dat in balans is, noemen we dat Barbara. Je voelt als een van ons, maar bent dat niet. Je bent bescheiden in je zichtbaarheid, maar heel aanwezig in je impact. Je houdt ons bij les en je hebt mededogen voor ons. Je lijkt voor alle situaties wijze raad te hebben, maar je zegt ook moeiteloos dat je iets niet weet of spannend vindt.
… Jouw belangrijkste verdienste is dat je actief geholpen hebt om verbindingen te maken en te verbeteren tussen medewerkers en MT, binnen teams en binnen het MT. Daarmee heb je een heel mooie basis gelegd waarmee wij weer verder kunnen.”
“Als afdeling kom je soms niet snel genoeg verder, ondanks alle goede bedoelingen en verschillende trainingen. Als de ontwikkeling te lang duurt, haken medewerkers af en raakt het doel uit zicht. Hoe doorbreek je dat?
Barbara komt met een andere aanpak, observeert en voert gesprekken, zoekt naar commitment en neemt pas daarna een beslissing of ze de opdracht aanneemt. Barbara zoekt breed, benadert makkelijk, ziet waar kansen liggen om draagvlak te krijgen en stelt interventies voor. Medewerkers zijn geprikkeld om actief kritisch bij te dragen. Van het MT werd een stevig commitment gevraagd en we zijn met collectieve en individuele uitdagingen aan de gang gegaan. De individuele gesprekken met goede vragen zijn prettig oncomfortabel en prikkelen. Ik heb er alle vertrouwen in dat de verandering blijvend is.”