Houden van en leidinggeven is grenzen stellen en afbakenen

Dit geldt zowel tijdens het werk als in het privéleven. De afgelopen maanden is me iets opgevallen, zowel in diverse opdrachten als in mijn privéleven.

In mijn werk kom ik veel gepassioneerde mensen in diverse tegen, allemaal zijn ze hard aan het werk en daarin soms grenzeloos. De passie en de betrokkenheid voor het werk, de klus of het resultaat is zo groot dat het een onbedoeld effect kan hebben. Een effect dat de samenwerking binnen teams en het aansturen van organisaties niet makkelijker maakt, juist moeilijker.
De passie gaat over een aantal grenzen heen, over de grens van te hard werken, over de grens van werk van anderen doen, over de grens van onduidelijke verwachtingen/opdrachten, over de grens van je functie en taak die daarbij hoort, over de grens van het salaris wat bij je werk hoort. Het effect van de grenzeloosheid is vaak niet goed zichtbaar is en wordt wel “onder tafel” gevoeld. Dat komt omdat dit zich onder de waterlinie van de ijsberg afspeelt en wel van invloed is. Ik zie in de praktijk dat het ruis en onduidelijkheid creëert en het uiteindelijk ook het vertrouwen en de veiligheid binnen organisaties en samenwerkingen aantast.

Ik geef twee voorbeelden.
I -In een team vindt een reorganisatie plaats, iemand krijgt de functie van projectmedewerker (voorheen was deze medewerker projectleider) en een nieuwe, jonge medewerker wordt projectleider. Tussen beide functies zit een salarisverschil van ongeveer 400 euro netto in de maand. De projectmedewerker heeft veel ideeën, baalt dat hij niet de functie van projectleider heeft gekregen. Voor een nieuw project gaan ze samen brainstormen, vol passie op de inhoud en met veel ideeën en acties.
De projectmedewerker komt thuis met al zijn ideeën en krijgt van thuis te horen dat hij niet alles moet doen, hij is nu projectmedewerker en geen projectleider (en hij verdient minder dan de nieuwe projectleider, dus hij heeft andere verantwoordelijkheden). De volgende dag komt hij op kantoor en zegt dat hij afgesproken acties niet gaat nakomen. Wat binnen de taak van projectmedewerker past gaat hij wel doen. De projectleider is verbaasd en weet niet goed wat ze met de, voor haar gevoel, ommezwaai moet. Ze spreken er verder niet over en ondertussen gaan de gedachten van beide onder tafel door. Het effect is dat de samenwerking steeds slechter gaat en uiteindelijk hulp wordt ingeroepen omdat ze niet weten waardoor het niet lekker loopt.
De projectmedewerker wordt door de passie op de inhoud naar voorgetrokken door het thuisfront naar achter getrokken. De inhoud trekt naar voren en het thuisfront trek naar achteren. Het thuisfront wijst hem steeds op het feit dat hij nu minder verantwoordelijkheden heeft, ook passend bij het salaris, dus minder moet doen. De projectmedewerker heeft niet aangegeven dat hij baalt dat hij de functie projectleider niet heeft gekregen en dat hij de nieuwe projectleider ook de functie wel gunt. Hij heeft zijn teleurstelling en zijn pijn onder tafel geschoven en in elk contact voelt hij de spagaat en maakt het steeds niet bespreekbaar. Hij zit dus in een spagaat. Hij is er dus soms wel en soms niet binnen het team, dus soms doet hij mee en dan ineens weer niet. Het is dus onduidelijk wanneer hij nu wel of niet meedoet en dat maakt hem voor zijn collega’s steeds onbetrouwbaarder. Boven tafel lijkt er niks aan de hand en onder de tafel of onder de ijsberg is het effect dat er onbetrouwbaarheid binnen het team sluipt en de samenwerking steeds minder goed verloopt. Tijdens een teamdag hebben we dit patroon bloot kunnen leggen en bespreekbaar gemaakt. Tegen zijn leidinggevende heeft hij gezegd dat hij baalde. Tegen de projectleider heeft hij gezegd dat hij graag functie van projectleider had willen hebben, maar de nieuwe projecteider de functie ook gunt. Het zorgt voor openheid en rust. De teleurstelling, het gevoel, rollen en functies en bijbehorende verantwoordelijkheden worden besproken. De situatie wordt vanuit ieders invalshoek zonder oordeel erkent. De teamleden weten wat ze aan elkaar hebben, wat de grenzen zijn en hoe ze kunnen afbakenen in verbinding met elkaar. Ze hebben ook geleerd het patroon te zien en hoe ze dat zelf bespreekbaar kunnen maken.
Als er te lang met onduidelijke grenzen wordt gewerkt gaan medewerkers uitvallen of worden ze minder productief en haken uiteindelijk af. Voor de collega’s en de leidinggevenden is dit niet altijd zichtbaar. In de gewenste situatie met optimaal samenwerken hoort ook afbakenen en grenzen stellen, dat is ook houden van. Dat creëert duidelijkheid en ook vertrouwen. In mijn rol als begeleider is het belangrijk dat ik betrouwbaar ben, duidelijk ben in de positie die ik inneem, wat mijn taak is en wat de grens van die taak is.

II – De leidinggevende in een organisatie is ook de oprichter geweest van die organisatie. Hij bemoeit zich overal mee. De organisatie groeit, er worden veel mensen aangenomen. Nog steeds bemoeit de directeur zich overal mee en dit geeft onrust. Medewerkers weten niet wat ze wel en niet kunnen doen. In gesprekken leer ik de directeur vanaf die positie naar de organisatie te kijken en medewerkers aan te sturen door opdrachten te geven, verwachtingen helder te maken en/of vragen te stellen. Zo komt er zowel meer rust bij de medewerkers als bij de directeur, die zich meer kan focussen op waar hij goed in is. De onrust van de verandering die dit bij de directeur creëert bespreekt de directeur met zijn coach. Zo is er orde en ook een grens, dat is ook houden van.

comfortzone

In mijn privéleven kwam ik het afgelopen jaar ook grenzenloosheid bij mezelf tegen. Ik bleef door stress ook niet op mijn plek staan. Waarin moest ik ook zelf aan de bak om weer af te bakenen en grenzen te stellen. Waar ik organisaties en mensen in begeleid is ook soms een klus voor mezelf. Ik moest weer leren om de inhoud van mijn rugzak bij mezelf te houden en niet uit te besteden aan iemand anders. Ik besteed soms ook klusjes graag uit of ga met passie grenzen over. Dat is voor mij vaak een gemakkelijke oplossing om het gedoe wat erbij komt te omzeilen; oplossen van eigen thema’s. Ook hier was dus afbakenen en houden van nodig en het accepteren van mijn thema’s die in mijn eigen rugzak zitten. Sinds ik weer die meer in mijn rugzak draag ben ik betrouwbaarder voor mijn omgeving, is er meer rust en sta ik zelf beter op twee benen.

Zowel in de werk- als privésituatie zijn twee zaken belangrijk om inzicht te krijgen en stappen te zetten naar de gewenste situatie.
1) Externe hulp: ogen van buitenaf zien gemakkelijker patronen die je zelf minder goed ziet omdat je er middenin zit en het zijn liefdevolle ogen die je helpen met reflecteren en patronen bewust worden en doorbreken
2) Communiceren: bespreekbaar maken wat er gebeurt en met name het patroon wat zichtbaar is. Daarbij heb je veel aan houden van voor nodig!